Autor: Maximilian Voß; Fotografin: Katharina Junge

Hamburg, 07.03.2017

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Schirmherrin der Veranstaltung mit dem Kommandeur der Führungsakademie und dem Inspekteur der Marine

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Inspekteur Krause zum Spagat, den die Marine vollbringen muss

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Interesse der Zuhörer spiegelt sich in den vielen Nachfragen wider

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Direktor Lehre im Gespräch zur kompetenzorientierten Ausbildung

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Prof. Dr. Palt: „Personal langfristig und individuell entwickeln“

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Diskussionen zu den Themen der Veranstaltung setzten sich zwischen den Vorträgen fort

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Dirk Petersen ermöglicht Einblicke in die Schiffbaubranche

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Peter Fieser: „Gute Führung zum Gelingen des Wandels von Nöten“

Attraktivität – ein Thema, das viele Organisationen vor dem Hintergrund des demografischen Wandels, der Digitalisierung und der Ressourcenknappheit vor große Herausforderungen stellt. In einem Symposium der Sektion Hamburg und Schleswig-Holstein der Deutschen Gesellschaft für Wehrtechnik e.V. (DWT e.V.) und der Führungsakademie der Bundeswehr konnten sich Vertreter aus Unternehmen, Bundeswehr und öffentlicher Verwaltung mit einer Vielzahl an Fragen zu dieser Thematik auseinander setzen. Impulsvorträge von wissenschaftlichen Grundlagen bis hin zu Best-Practice-Lösungen gaben Anlass zu lebhaften Diskussionen.

Unterschiedliche Bedürfnisse des Einzelnen

„Die Besatzung eines Schiffes ist eine Einheit – ein eingeschworenes Team“, erklärte der Inspekteur der Marine, Vizeadmiral Andreas Krause. Damit hob er auch gleich eine Besonderheit der Marine im Hinblick auf die Attraktivität heraus. Nur als Gemeinschaft, als Team, könne man sich den Anforderungen, die sich aus Seefahrt und Einsatz ergeben, stellen. „Diese Einheit besteht jedoch aus vielen Einzelteilen, aus unterschiedlichen Biographien“, sagte er weiter. Dies mache die Schlussfolgerung der Attraktivitätskriterien, weil jeder einzelne unterschiedliche Bedürfnisse und Vorstellungen habe, für die Marine zu einer schwierigen Aufgabe. 

Herausfordernder Balanceakt

„Der demografische und soziale Wandel sowie der Megatrend zur Individualität sind unaufhaltsame Entwicklungen in der Gesellschaft, die auch uns ergreifen“, berichtete der Inspekteur. „Die Marine hat diesen Wandel begriffen und nutzt ihn als Chance.“ Mit „maßgeschneiderten Maßnahmen“ solle die Marine nicht nur diese gesellschaftlichen Entwicklungen bestehen, sondern zugleich zukunftsfähig werden. Dabei sei der Arbeitsalltag - der aus Seefahrt, Einsätzen und monatelangen Abwesenheiten, aus unausweichlicher Nähe durch das Leben auf einer technischen Plattform ohne Rückzugsort sowie einem Dienst, der körperlich und psychisch sehr anspruchsvoll ist, bestehe - in Einklang mit den individuellen Vorstellungen zum eigenen Privatleben zu bringen.

Ohne Attraktivität keine Mitarbeiter  

„Das ist für uns eine Herkulesaufgabe“, erklärte Krause. Eins sei jedoch klar: Der Wandel ist eingeläutet und unaufhaltsam. „Wir müssen uns stärker am Menschen orientieren, denn er ist unser wichtigstes Kapital, ohne das es eine zukunftsfähige Marine nicht geben kann“, weiß der Admiral. Er stellte heraus, dass gerade an dem Maß und der Planbarkeit der Seefahrt gearbeitet werden müsse. „Mit der Intensivnutzung unserer Kampfschiffe und dem Mehrbesatzungsmodell schaffen wir erste Bedingungen, die die Bedürfnisse unserer Mitarbeiter und unseren Auftrag in Balance bringen sollen. Denn eins ist klar: Ohne gute Bedingungen keine Attraktivität, ohne Attraktivität keine Mitarbeiter.“

Kompetenzorientiert ausbilden

„Eine nachhaltige Personalentwicklung funktioniert nicht ohne eine zeitgemäße und individuell angepasste Ausbildung der Mitarbeiter.“ Das machte der Abteilungsleiter für die Streitkräftegemeinsame Ausbildung im Kommando Streitkräftebasis, Brigadegeneral Markus Kurczyk, deutlich. „Ausbildung erfährt damit eine zunehmende Relevanz, wenn es um die Attraktivität eines Arbeitgebers geht“, schlussfolgerte er und leitete auf die kompetenzorientierte Ausbildung der Bundeswehr über. „Es reicht heutzutage nicht aus, einen Power-Point-Vortrag mittels Projektor an die Wand zu werfen. Wir müssen verschiedene Lagen entwickeln, Handlungssituationen in der Ausbildung nachstellen und so die Kompetenzen unserer Soldaten erweitern“, so der General. 

„Umsetzung nicht immer trivial“

Herausforderungen ergeben sich bei der Bewertung einzelner Teilkompetenzen und deren Ausprägungen. „Die Umsetzung der kompetenzorientierten Ausbildung in den gesamten Streitkräften wird künftig auch Auswirkungen auf die Personalauswahl, auf Dienstpostenbeschreibungen und die Lernpfade innerhalb der Bundeswehr haben“, erklärte Kurczyk. Als starker Verfechter der kompetenzorientierten Ausbildung präsentierte sich auch der Direktor Lehre der Führungsakademie, Brigadegeneral Thomas Hambach. „Die Umsetzung dieser Ausbildungsform in unseren zum Teil sehr verschulten Lehrgängen ist nicht immer trivial“, weiß er zu berichten. „Unser Ziel ist es, den einzelnen Lehrgangsteilnehmer mehr in die Verantwortung für seine eigene Ausbildung zu nehmen“, sagte Hambach. Aus diesem Grund sei das gesamte didaktische und methodische Konzept der Akademie überarbeitet worden. 

Vom Wissen zum Können

„Nicht das Wissen, sondern die Handlungsfähigkeit ins Zentrum der Ausbildung zu stellen, ist der neue Ansatz“, erklärte General Hambach. Er weiß: „Erfahrung kann man nicht lernen, sondern man muss sie sich erwerben.“ Gleichwohl unterstrich er, dass es keine Abkehr vom ‚Wissen‘ bedeute. Vielmehr müsse das ‚Wissen‘ in Anwendung gebracht, zum ‚Können‘ werden. „Mit der Umstellung auf die kompetenzorientierte Ausbildung erfährt die Führungsakademie eine tief greifende Veränderung, denn sie führt auch an anderen Stellen zu einem Wandel.“ Wie der Direktor Lehre berichtete,  entwickele sich beispielsweise die Rolle des Dozenten künftig in die eines Lernbegleiters. Ebenso müssen der Stundenplan in Zukunft zeitliche Freiräume für die Selbstreflexion der Lernenden lassen.

 „Jeder am richtigen Platz“

Die Schirmherrin der Veranstaltung und Leiterin der Sektion Hamburg und Schleswig-Holstein des DWT e.V., Fregattenkapitän der Reserve Dr. Beatrix Palt, zeigte in ihren Ausführungen auf, wie und wodurch sich in einer Organisation Expertise herausbildet. Vor dem Hintergrund der Digitalisierung warf sie die Frage auf, ob die Mitarbeiter mit der entscheidenden Expertise auch am richtigen Platz in der Unternehmung sitzen. „Um das Personal langfristig im Sinne des Unternehmens zu entwickeln, muss Zeit und Kapital in die Ausbildung und Förderung individueller Fähigkeiten investiert werden“, weiß die Professorin. Jedoch müssten stets die persönlichen Unterschiede hinsichtlich der Auffassungsgabe und der Selbstreflexion des Einzelnen berücksichtigt werden. Nur dadurch entwickeln Mitarbeiter die gewünschten Kompetenzen und Handlungssicherheit in bestimmten Situationen handeln. 

Führungs- oder Fachlaufbahn
 

Auch Wilfried Hollstegge, Director Human Resources der PLATH Group, plädierte in seinen Ausführungen für einen kompetenz- und motivationsgerechteren Personaleinsatz in den Unternehmen. „Nicht jeder will oder kann eine Führungskraft sein“, berichtete der Diplom-Psychologe. So müsse es auch für Spitzenkräfte in einer Fachlaufbahn attraktive Posten in der Unternehmensführung geben. Ebenso solle mehr auf die individuelle Leistungs- und Entwicklungsmotivation des Mitarbeiters geblickt werden. „In dem man Mitarbeiten realistische Perspektiven aufzeigt, wie sie sich stufenweise weiter entwickeln können, kann man den Wettstreit um die klügsten Köpfe bestehen und dieses Personal auf einem umkämpften Markt langfristig zu binden.“ 

Mit dem „Werftenvirus“ infiziert
 

Als Personalchef der German Naval Yards Kiel GmbH verfolgte Dirk Petersen einen eher pragmatischeren Ansatz. Für ihn ist klar: „Wir müssen dafür sorgen, dass junge Menschen
Einblick in die Schiffbaubranche erhalten. Wer einmal vom ‚Werftenvirus‘ gepackt ist, für den spielt der Ort, die Region oder ähnliches keine übergeordnete Rolle mehr.“ Er wisse, dass die Stadt Kiel mit der Metropolregion Hamburg in unmittelbarer Nähe kaum mithalten könne. „Doch der Standort direkt an der Küste sowie die Komplexität der Projekte und der Produkte machen unser Unternehmen als Arbeitgeber attraktiv“, berichtete Petersen. So habe die Abwechslung und Vielseitigkeit der Tätigkeiten in dieser Branche in der Vergangenheit in seinem Unternehmen für eine große Berufszufriedenheit der Mitarbeiter gesorgt. 

Generationsmanagement

Mit einer gänzlich anderen Herausforderung sieht sich der Personalabteilungsleiter der Diehl Defence Holding GmbH konfrontiert. „Wir müssen uns aufgrund der demografischen Entwicklung Gedanken machen, wie wir den unterschiedlichen Generationen in unserem Unternehmen die optimalen Voraussetzungen für die Arbeit bieten“, erklärte Dieter Monka. „Die verschiedenen Altersgruppen mit ihren unterschiedlichen Erwartungen und Bedürfnissen arbeiten immer länger zusammen, so dass wir es mit Hilfe eines Generationsmanagements schaffen müssen, diese zu vereinen.“ Für ihn sei dies eine Weiterentwicklung der Unternehmenskultur in Richtung Mitarbeiterorientierung und somit auch ein entscheidender Attraktivitätsfaktor in der Zukunft.

Wandel ist Führungsaufgabe

Weitere Impulsvorträge unterstrichen, dass jeder Wandel nur gelingen kann, wenn auch das Personal eingebunden und sprichwörtlich ‚mitgenommen‘ wird. Führungskräfte müssten Werte Verhaltensweisen vorleben, die der Unternehmenskultur entsprechen. So äußerte sich Peter Fieser von der Airbus Defence and Space GmbH treffend: „Der Wandel wird meist durch die Führung eingeleitet. Diese sollte dann aber auch durch den Wandel führen.“